Page 388 - KobiEfor Şubat 2022

ERP Projesine ERP sistemine geçişte yaşanan en önemli zorluklar yazılım sistemlerini değiştirme işi değil, işletmenin yerini,
insan kaynaklı olan zorluklardır. Birey ve grupların yeniden belirleme ve iş uygulamalarını yeni sisteme taşı-
ma işidir. Kısaca, üst yönetim ERP’nin başarısını artırmak
mevcut olduğu yerde denge durumunu bozan deği-
şiklikler, bireylerde değişime karşı bir direnç oluş-
için uygulamaya sıkı sıkıya bağlanmalıdır.
Yönetimin %100 turmaktadır. Değişimin sonucundan çekinen, denge- Projenin başında proje liderlerinin ve son kullanıcıların
nin bozulmasını istemeyen çalışanlar organizasyonlar
ne kadar zamanlarını bu projeye ayıracaklarını net olarak
içindeki değişime karşı koyarlar. İşte bu karşı koyma
sayılarla ortaya koymalısınız. Eğer bu kaynağın ayrılaca-
ERP geçiş sürecinin daha en başında ortaya çıkarak
Desteği Gerekiyor ciddi sorunlar yaratmaktadır. ğını garantileyemiyorsanız projenin başarısızlığını garan-
tilemiş olursunuz. Patlayan projelerin bir numaralı nede-
Yönetimin yeni kurulacak ERP sistemini yeterince sahip-
ni üst yönetimin projeyi anlayamaması ve yeterli desteği
lenmemesi, sisteme duyarsız yaklaşımı ve buna paralel vermemesidir.
olarak hiyerarşik bir biçimde işletmenin bütün çalışan- Yönetim kadrosunun desteği yoksa hiçbir şeyin önemi
larının sistemi reddetmeye çalışması da bir başka insan yoktur. Yönetim proje bütçesini onaylamış olabilir, fakat
kaynaklı zorluk olarak görünmektedir.
projenin başarılı olabilmesi için çok daha fazlasının ya-
Yönetimin isteksiz davrandığı projelerin başarısının yük- pılması gerekmektedir. Kapsam, bütçe ve faydalar dahi-
sek olmayacağını bilmeniz gerekir. Proje yöneticisi olarak linde projeyi idare edecek takımı oluşturmaları, iş akışı-
acil gerekli tedbirleri almalısınız. Özellikle kaynak sıkın- nın şekillenmesinde anahtar noktadaki kararları almaları,
tısı çektiğiniz durumlarda yönetimi bilgilendirmelisiniz. kaynakları adres göstermeleri, organizasyonel değişim,
ERP projelerinin sadece %20-%30’luk bir kısmı Bilgi Tek- moral-motivasyon ve diğer problemlerde karar verici ol-
erhangi bir proje yönetme- nolojileri ile ilgilidir. Geriye kalan her şey bireyler arası maları beklenmektedir. Yönetim kadrosundan bu yönlen-
ilişkiler ve kendini projeye adama ile ilgilidir. Projenin dirmeler yapılmadığı taktirde projeniz başarısız olacaktır.
miş birisi için bu kavram çok ilerleyen safhalarında kritik kaynakları kullanamazsanız ERP sisteminin işletmenin tüm birimlerinde uygulanabil-
Hhavada kalabilir. “Yönetim, projeniz zamanında bitmeyecektir. Bitirseniz bile istenen mesi için proje sorumluluğunun üst yönetim tarafından
kalitede olmayacaktır.
gerektiğinde yazılı olarak üstlenilmesi ve işletmenin tüm
desteklemediği bir şey için neden ERP sisteminin başarılı olması için üst yönetimin bunu paydaşlarına duyurulması gerekmektedir. Slevin ve Pin-
bu kadar zaman ve para harcasın benimsemesi, ERP sistemini uygulamanın stratejik etki- to’ya göre (1986), proje yaşam döngüsünde üst yönetim

ki zaten?” diye sorduğunuzu duyar lerinin ne olacağını düşünmesi, önemli olmanın da öte- desteğinden daha öncelikli başka bir faktör yoktur.
sinde zorunluluktur. Çünkü bir ERP sistemini uygulama
gibi oldum. Üst yönetimin ERP pro-
jesini nasıl onayladığı çok önemli.
Yönetimin proje gerekliliğini masa-
ya getirmesi ile başkalarının yöneti- ERP Projelerinde Yönetimin Yapması Gerekenler

mi bu projeye ikna etmesi çok farklı
durumları ifade eder. Böylesine bü- • Proje süreçlerine katkısı ve ekibini yeni sistem • ERP projesinde yer alan personelin uzun vadeli
yük bir projeye zorla ikna edilmiş için motive etmesi, olması,
bir yönetim ERP projesini tali bir • Şirket iş akışlarının mümkün olan en optimum • ERP kullanıcılarının önyargılı ve eski sistemi sa-
seviyede ERP sistemine tanımlanabilecek formata hiplenici bir tutum takınmaması, yeni sistemi des-
iş olarak görebilir. Özellikle elinde- getirilmesi, teklemeleri,
ki kıymetli insan kaynağını projeye • ERP sisteminde kapsamın netleştirilmesi ve kul- • Proje için gerekli olan insan kaynağı desteğini
yeterince tahsis etmeyebilir. lanılmayacak özelliklerin dahil edilmemesi, tam verebilmeleri,

• ERP geliştirme & implementasyon süreçlerinde • ERP kullanıcılarının sistemi verimlilik ve per-
görev olan personelin şirket iş akışlarını çok iyi formans odaklı görmeleri,
biliyor olması,
• ERP projesini sadece Bilgi Teknolojileri depart-
• Şirketin doğru iletişimi kurabildiği bir ERP çö- manının bir görevi olarak görmeyip tüm depart-
züm ortağı seçmesi, manların desteğinin sağlanması,
Namık Kemal Sezen • Projeye başlamadan önce detaylı ve mutabakata • Proje hedef zaman planına sadık olunması,
Turquality Yönetim Danışmanı varılan bir “iş-süreç analizi” toplantısı yapılması, • Konularında tüm ekibe duyuru yapmalı, gerekli
kemalsezen@kml.com.tr • Personelin proje değerlendirme toplantılarına talimatları vermeli, işi çok sıkı takip edeceğini ve
www.kml.com.tr maksimum katılımının sağlanması, problem çıkaran çalışanlara yaptırım uygulayacağı-
nı açıkça ifade etmelidir.

264 ERP SATIN ALMA REHBERİ